Tentang Teori "U"
Dalam bukunya, Theory U: Leading from the Future as
It Emerges, Otto Scharmer memperkenalkan gagasan presencing.
Presencing berasal dari gabungan dua kata presence (kehadiran)
dan sensing (penginderaan). Presencing ditandai dengan keadaan
kesadaran tingkat tinggi yang memungkinkan individu dan organisasi mengubahinner
place (sisi dalam) keberadaannya. Ketika perubahan ini terjadi,
seseorang atau organisasi mampu menghadirkan ruang masa depan. Esensi
kepemimpinan menurut Teori U adalah kemampuan menfasilitasi perubahan sisi
dalam seseorang atau organisasi untuk menangkap masa depan dan mengeksplorasi dengan
penuh kreativitas.
Teks
berikut akan menuntun Anda memperoleh gambaran ringkas apa itu Teori U dan
bagaimana mengaplikasikan dalam konteks proses fasilitasi baik di tingkat
individu, organisasi maupun komunitas.
Panggilan Bersama
Kita sedang menghadapi hidup yang makin tak pasti dan tak
menentu. Sistem kehidupan ditandai dengan kegagalan institusi-institusi
raksasa dan bersama-sama kita menciptakan situasi-situasi yang tak kita
inginkan seperti perubahan iklik, wabah HIV/AIDS, kelaparan, kemiskinan,
kekerasan, terorisme, genosida masyarakat adat, kerusakan lingkungan
hidup dan rontoknya sistem kehidupan -- fondasi sosial, ekonomi, ekologi,
kesejateraan dan spiritualitas.
Saatnya, Anda terpanggil menciptakan kesadaran baru dan
kepemimpinan kolektif yang baru untuk mengatasi tantangan-tantangan di muka.
Kemampuan baru memungkikan kita menciptakan masa depan yang beda dan lebih
baik.
Menerangi "Blind Spot" (Kelemahan)
Mengapa upaya kita untuk menghadapi tantangan jaman sering
gagal? Mengapa kita terjebak dalam begitu banyak lubang hari ini? Penyebab
kegagalan kolektif kita adalah kita buta terhadap dimensi kepemimpinan
dan perubahan transformasional yang lebih dalam. Kelemahan ini tidak hanya
terdapat dalam kepemimpinan kolektif tapi juga dalam interaksi sosial
sehari-hari. Kita buta terhadap source dimension (dimensi
mula), tempat kepemimpinan yang efektif dan aksi sosial terwujud.
Kita telah banyak tahu tentang apa saja yang para pemimpin
lakukan dan bagaimana mereka melakukannya. Tapi kita hanya tahu sedikit
berkenaan dengan energi batin, sumber mereka mengambil keputusan.
Kepemimpinan sukses bergantung pada kualitas perhatian dan
niatnya untuk membawa pada situasi seperti apa. Dua pemimpin dalam
situasi yang sama, melakukan hal yang sama, dapat membawa hasil yang sangat
berbeda, tergantung pada batin masing-masing pemimpin.
Sifat kebatinan pemimpin adalah misteri bagi kita. Kita tahu
sesuatu tentang dimensi batin atlet karena banyak penelitian telah dilakukan
pada apa yang terjadi di dalam pikiran dan imajinasi seorang atlet pada
persiapan acara yang kompetitif. Pengetahuan ini telah mendorong
praktek-praktek yang dirancang untuk meningkatkan kinerja atletik dari
"dalam ke luar".
Tapi dalam arena manajemen dan memimpin perubahan
transformasional, kita tahu sedikit tentang dimensi batin, dan sangat jarang
teknik-teknik khusus yang diterapkan untuk meningkatkan kinerja manajemen dari
dalam ke luar. Pendek kata, kurangnya pengetahuan ini merupakan "blind
spot" dalam pendekatan kita untuk kepemimpinan dan manajemen.
Kita hanya sedikit mengetahui dimensi kepemimpinan yang kasat
mata, meskipun ini adalah dimensi asal kita.
(gambar)
Memahami dengan Pelan-Pelan
Pada intinya, kepemimpinan adalah membentuk dan menggerakkan
bagaimana individu dan kelompok melihat dan kemudian merespon pada sebuah
situasi tertentu. Masalahnya adalah kebanyakan pemimpin tidak bisa mengenali,
apalagi mengubah, bagaimana struktur kebiasaan organisasi memperhatikan
sesuatu.
Untuk mengetahui struktur kebiasaan perhatian organisasi,
pemimpin harus mampu mendengar dan menyimak dengan pikiran, hati dan
jiwa. Sejauh ini ada empat tipe menyimak yang disenaraikan berikut ini.
Belajar mengenali kebiasaan dan memperhatikan di budaya bisnis
apapun membutuhkan, diantaranya, jenis tertentu dalam mendengarkan. Lebih dari
satu dekade mengamati interaksi manusia dalam organisasi, saya menemukan empat
tipe mendengarkan.
Mendengarkan 1: Mengunduh
"Ya, aku sudah tahu hal itu". Ini
adalah tipe mendengarkan downloading - mendengarkan
sambil menguatkan kebiasaan menilai. Ketika Anda mendengar sesuatu dan kemudian
menilai apa yang dikatakan sudah Anda ketahui makan Anda sedang melakukan downloading.
Ketika Anda dalam situasi dimana semua yang terjadi menegaskan
apa yang sudah Anda ketahui, Anda mendengarkan dengan "downloading".
Mendengarkan 2: Fakta
"Oh, lihat itu!" Tipe kedua
mendengarkan dengan cara melihat pada fakta atau fokus pada objek. Pada
cara mendengarkan tipe faktual, Anda tidak melakukan penilaian melainkan
melihat data, cerita dan fakta-fakta yang dipaparkan. Anda fokus pada apa
yang beda atau baru. Tipe ini cocok disebut sebagai mendengar dengan cara
sains. Biarkan data yang berbicara.
Mendengarkan 3: Empati
"Ya, aku tahu apa yang kamu rasakan". Tingkat
mendengarkan yang lebih dalam adalah mendengarkan dengan hati. Ketika kita
berada dalam dialog nyata dan benar-benar memperhatikan, kita menjadi sadar
akan pergeseran besar dari tempat kita pertama kali mendengarkan. Kita bergerak
dari menatap di dunia benda, figur, dan fakta ("it-world")
menjadi mendengarkan cerita kehidupan dan pengembangan diri ("you-world").
Terkadang, ketika kita mengatakan "aku tahu apa yang kamu
rasakan", penekanan kita adalah pada jenis mental atau pengetahuan
abstrak. Untuk benar-benar bisa merasakan apa yang dirasakan orang yang
berbicara, kita harus memiliki empati atau hati yang terbuka.
Hati terbuka berangkat dari minat yang tinggi pada sesuatu
hal. Pada situasi seperti itulah kita bisa mengaktifkan rasa
empati. Pada keadaan ini kita melupakan kedirian kita dan mulai bisa
melihat situasi dari kacamata orang lain.
Mendengarkan 4: Generatif
"Aku tidak dapat mengekspresikan apa yang kualami dengan
kata-kata. Seluruh diriku melambat. Aku merasa lebih tenang dan hadir serta
lebih menjadi diriku sebenarnya. Aku terhubung dengan sesuatu yang lebih besar
dari diriku". Tipe mendengarkan ini bergerak melampaui kekinian dan
menghubungkan kita pada kemunculan alam yang lebih dalam. Tingkat mendengarkan
ini dikenal sebagai generative listening atau
mendengarkan dari dimensi masa depan.
Tingkat mendengarkan generatif bukan hanya membutuhkan hati yang terbuka melainkan kehendak yang terbuka (letting go). Kita tidak melihat sesuatu dari dalam atau luar kita telah melampaui keduanya. Kita melihat dari masa depan. Sering orang menyebut sebagai berkah, hikmah, pencerahan dan sebagainya.
Ketika Anda beroperasi di tipologi mendengarkan 1, percakapan
yang ada menegaskan kembali apa yang telah Anda ketahui. Anda menegaskan
kembali kebiasaan Anda berpikir: "Ini lagi! Ini lagi!". Ketika Anda
beroperasi di tipologi mendengarkan 2, Anda tidak menegaskan apa yang
sudah Anda ketahui dan mencoba mengenali apa yang baru: "Ini terlihat
berbeda hari ini!". Ketika Anda memilih beroperasi di tipologi
mendengarkan 3, perspektifmu adalah mengarahkan untuk melihat situasi dari mata
orang lain: "Aku sangat mengerti apa yang kamu rasakan. Aku dapat
merasakannya". Lalu, ketika Anda beroperasi di tipologi mendengarkan 4,
Anda menyadari di akhir percakapan, Anda tidak menjadi orang yang sama saat
awal memulai percakapan. Anda telah melalui perubahan besar yang telah
menghubungkan Anda pada sumber yang lebih dalam dari pengetahuan, termasuk
pengetahuan akan kemungkinan masa depan dan penemuan keagungan insani.
Perhatian dan Kesadaran yang Dalam
Kondisi terdalam dari perhatian dan kesadaran dikenal baik oleh
atlit kelas dunia dalam olahraga. Sebagai contoh, Bill Russell, pemain kunci di
tim basket paling sukses yang pernah ada (Boston Celtics, yang memenangkan 11
kejuaraan selama 13 tahun), menggambarkan pengalamannya bermain di Celtics
sebagai berikut:
"Sering permainan Celtics akan memanas menjadi lebih dari
permainan fisik atau mental, dan akan terasa ajaib. Perasaan itu sulit
dijelaskan, dan saya tidak pernah membicarakan itu ketika bermain. Saat itu
terjadi, saya dapat merasakan permainan saya menuju tingkat yang baru. Itu
jarang terjadi dan bertahan dari lima menit sampai seperempat jam, atau lebih.
Tiga atau empat permainan tidaklah cukup. Itu tidak hanya mengelilingi saya dan
Celtics lain, tapi juga pemain tim lain dan bahkan wasit.
Di level spesial itu, semua hal ganjil terjadi: Permainan sangat
kompetitif tapi saya tidak merasa kompetitif, itu sendiri suatu keajaiban. Saya
mengerahkan kemampuan maksimal, memenuhi paru-paru saat berlari, tapi saya
tidak merasa kesakitan. Permainan itu akan sangat cepat sehingga setiap tipuan,
terobosan, dan oper akan mengejutkan namun itu tidak akan mengejutkan saya.
Seakan kami bermain dalam gerak lambat. Selama sihir itu, saya dapat merasakan
bagaimana permainan berikutnya akan berkembang dan dimana tembakan berikutnya
akan terjadi. Bahkan sebelum tim lain membawa bola, saya dapat merasakannya
sampai ingin berteriak ke rekan lain - kecuali saya tahu semua akan berubah jika
saya lakukan itu. Ramalan saya secara konsisten benar, dan saya selalu merasa
tidak hanya mengenal Celtics dengan hati, tapi juga pemain lawan, dan bahwa
mereka juga mengenal saya. Sering kali dalam karir saya merasa terharu dan
gembira, tapi momen ini adalah yang membuat saya 'merinding'.
Dalam lima atau sepuluh kejadian, ketika permainan berakhir di
tingkat spesial itu, saya benar-benar tidak peduli siapa yang menang. Jika kami
kalah, saya akan tetap bebas dan tinggi seperti elang di langit."
(William F. Russel, Second Wind: The Memoirs of an
Opionated Man, 1979)
Menurut deskripsi Russel, seiring Anda bergerak menuju kinerja
puncak, Anda akan mengalami waktu yang bergerak lambat, ruang yang lebih luas,
jenis persepsi panorama, dan tidak ada batas antar manusia, bahkan dengan orang
di tim lawan.
Saat atlet top dan tim pemenang di seluruh dunia mulai bekerja
dengan teknik halus untuk menuju kinerja puncak, dimana pengalaman Russel lebih
mungkin terjadi, sedang pemimpin organisasi atau komunitas beroperasi tanpa
teknik ini - atau tentu saja, tanpa kesadaran bahwa teknik itu ada.
Menjadi pemimpin efektif, kita harus memahami medan, atau batin,
dari tempat mereka beroperasi. Teori U mengidentifikasi empat "field
structures of attention", yang hasilnya adalah empat cara beroperasi
yang berbeda. Perbedaan struktur mempengaruhi bukan hanya cara kita
mendengarkan tapi juga bagaimana anggota kelompok berkomunikasi antara satu
dengan yang lain, dan bagaimana institusi membentuk geometri kekuatan mereka.
Albert Einstein mengatakan bahwa masalah tidak dapat dipecahkan
dengan tingkat kesadaran yang sama dengan kesadaran saat membuatnya. Jika kita
melihat tantangan abad 21 dengan mindset reaktif yang lebih merefleksikan
realitas abad 19 dan 20, kita dapat meningkatkan frustrasi, rasa sinis, dan
amarah. Melalui empat meta-processes, kita melihat kebutuhan untuk
belajar merespon dari dalam sumber generatif.
Kesimpulannya, cara kita memperhatikan situasi, secara individu
dan kolektif, menentukan jalur yang diambil sistem dan bagaimana itu muncul.
Dalam keempat level - personal, kelompok, institusi, dan global - pergeseran
dari respon reaktif dan perbaikan cepat di tingkat gejala (bidang 1 dan 2)
menjadi respon generatif yang mengenali akar masalah sistemik (bidang 3 dan 4)
adalah tantangan kepemimpinan yang paling penting.
U: Satu Proses, Lima Langkah
Untuk bergerak dari respon reaktif bidang 1 dan 2 menjadi respon
generatif bidang 3 atau 4, kita harus melakukan perjalanan. Dalam proyek
wawancara atas inovasi dan perubahan besar yang mengikutsertakan banyak
praktisi menjelaskan bermacam elemen dasar dari perjalanan ini. Satu orang yang
berhasil adalah Brian Arthur, kepala penemu kelompok ekonomi di Institut Santa
Fe. Ketika Joseph Jaworski dan saya mengunjunginya, dia menjelaskan pada kami
bahwa ada dua dua sumber kognisi yang berbeda secara fundamental. Yang pertama
adalah aplikasi kerangka yang sudah ada (downloading) dan yang lain
adalah mengakses pengetahuan dalam. Semua inovasi di sains, bisnis, dan
masyarakat berdasarkan pada yang kedua, bukan tipe kognisi downloading sehari-hari.
Jadi, kami bertanya "bagaimana melakukannya? Jika saya ingin
mempelajarinya sebagai organisasi atau sebagai individu, apa yang harus saya
lakukan?" Dia merespon dengan mengajak kami berjalan melalui tiga langkah
inti.
Langkah pertama adalah yang dia sebut mengamati, mengamati,
mengamati. Maksudnya adalah berhenti downloading dan mulai
mendengarkan. Berhenti melakukan operasi yang sudah menjadi kebiasaan kita dan
biarkan kita masuk ke tempat dengan potensi tertinggi, tempat yang sangat
penting dalam situasi yang kita hadapi.
Gerakan kedua Brian Arthur sebut sebagai "mundur dan
mencerminkan: memungkinkan pengetahuan batin muncul." Pergilah ke tempat
dalam keheningan dimana pengetahuan datang ke permukaan. Kita mendengarkan
segala sesuatu yang kita pelajari selama "mengamati, mengamati," dan
kita menghadirkan apa yang ingin muncul. Kita memberi perhatian khusus terhadap
peran dan perjalanan kita sendiri.
Gerakan ketiga, menurut Brian Arthur, adalah tentang bertindak
seketika. Ini berarti untuk membangun dasar yang baru agar mengeksplorasi masa
depan dengan cara bertindak. Untuk membuat sedikit landasan bagi masa depan
yang memungkinkan untuk pengujian dan eksperimen langsung.
Seluruh proses itu - mengamati, mengamati, mengakses sumber
keheningan dan pengetahuanmu, bertindak seketika - saya artikan sebagai proses
U karena itu dapat digambarkan dan dipahami sebagai perjalanan bentuk U. Dalam
konteks praktis, perjalanan bentuk U biasanya membutuhkan dua langkah tambahan:
fase awal membangun dasar umum (co-initiating) dan fase penyimpulan yang
fokus pada meninjau, mempertahankan, dan memajukan hasil praktis (co-evolving).
Lima langkah perjalanan U diilustrasikan di figur 3.
1. Co-initiating (Mulai Bersama): membangun
niat umum. Berhenti dan dengarkan orang lain serta panggilan kehidupan apa yang
harus Anda lakukan
Pada awal setiap proyek, satu atau beberapa individu kunci
berkumpul bersama dengan tujuan membuat perbedaan dalam situasi yang
benar-benar penting bagi mereka dan komunitas mereka. Ketika mereka menyatu
menjadi sebuah kelompok inti, mereka mempertahankan niat umum berkaitan dengan
tujuan mereka, orang-orang yang ingin dilibatkan, dan proses yang ingin mereka
gunakan. Konteks yang memungkinkan kelompok inti semacam ini untuk terbentuk
adalah proses mendengarkan yang dalam - mendengarkan apa panggilan hidup yang
harus Anda dan yang lain lakukan.
2. Co-sensing (Merasakan Bersama): mengamati,
mengamati, mengamati. Pergi ke tempat yang paling potensial dan dengarkan
dengan pikiran dan hati yang terbuka lebar
Faktor pembatas perubahan transformasional bukanlah kurangnya
visi atau gagasan, tetapi ketidakmampuan untuk merasakan - yaitu, untuk melihat
secara mendalam, tajam, dan secara kolektif. Ketika anggota kelompok melihat
bersama-sama dengan kedalaman dan kejelasan, mereka menjadi sadar akan potensi
kolektif mereka - hampir seolah organ kolektif baru dari pengelihatan dibuka.
Goethe menjelaskannya: "Setiap objek, dengan maksud baik, membuka organ
penglihatan baru dalam diri kita".
Ilmuwan kognitif Francisco Varela pernah mengatakan kepada saya
tentang sebuah eksperimen yang telah dilakukan dengan anak-anak kucing baru
lahir, yang matanya belum terbuka. Mereka ditempatkan bersama dalam
berpasangan, dengan satu di belakang yang lain sedemikian rupa sehingga hanya
kucing yang lebih rendah yang mampu bergerak. Kedua anak kucing mengalami
gerakan spasial yang sama, tapi semua kerja keras itu dilakukan oleh kucing
yang lebih rendah. Hasil dari percobaan ini adalah bahwa kucing yang lebih
rendah belajar melihat cukup normal, sedangkan kucing yang di atas tidak -
kapasitasnya untuk melihat berkembang tidak memadai dan lebih lambat. Percobaan
ini menggambarkan bahwa kemampuan untuk melihat dikembangkan dengan aktivitas
seluruh organisme.
Dalam mengorganisasi pengetahuan manajemen, strategi, inovasi,
dan pembelajaran, kita seperti kucing yang di atas - kita bergantung pada kerja
keras para ahli, konsultan, dan guru untuk memberitahu kita bagaimana dunia
bekerja. Untuk masalah sederhana, ini mungkin merupakan pendekatan yang tepat.
Tetapi jika Anda berada dalam bisnis inovasi, maka cara kucing yang di atas
tidak akan berfungsi. Hal terakhir yang tiap inovator sejati akan gantungkan
adalah persepsi. Ketika berinovasi, kita harus pergi sendiri, bicara dengan
orang, dan tetap berhubungan dengan isu sambil mereka berkembang. Tanpa
hubungan langsung pada konteks situasi, kita tidak dapat belajar melihat dan
bertindak secara efektif.
Apa yang hilang dalam organisasi saat ini dan masyarakat kita
adalah seperangkat praktek yang memungkinkan penglihatan secara mendalam
semacam ini - penginderaan - terjadi secara kolektif dan melintasi batas-batas.
Ketika penginderaan terjadi, kelompok sebagai kesatuan dapat melihat peluang
yang muncul dan kekuatan kunci sistemik dalam isu.
3. Presencing: terhubung ke sumber inspirasi dan
kehendak bersama. Pergi ke tempat keheningan dan biarkan pengetahuan dalam
muncul
Di bagian bawah U, individu atau kelompok dalam perjalanan U
datang ke ambang yang membutuhkan "melepaskan" segala sesuatu yang
tidak penting. Dalam banyak hal, batas ini seperti gerbang di Yerusalem kuno
yang disebut "The Needle", yang begitu sempit sehingga ketika unta
dengan banyak bawaan mencapai itu, pengemudi unta harus melepaskan semua barang
bawaan itu agar unta dapat lewat - Sesuai Perjanjian Baru yang mengatakan bahwa
"Lebih mudah bagi seekor unta masuk melalui lubang jarum daripada seorang
kaya memasuki kerajaan Allah".
Pada saat yang sama, kita tanggalkan aspek diri yang tidak
penting (melepaskan), kita juga membuka diri untuk aspek baru dari masa depan
diri tertinggi kita (membiarkan datang). Inti dari presencing adalah
pengalaman kedatangan hal baru dan perubahan hal yang lama. Setelah grup
melintasi batas ini, tidak ada yang tetap sama. Anggota individu dan kelompok
sebagai keseluruhan mulai beroperasi dengan tingkat energi tinggi dan rasa
kemungkinan masa depan. Seringkali mereka kemudian mulai berfungsi sebagai
kendaraan yang disengaja untuk masa depan yang mereka rasa ingin muncul.
4. Co-creating (Mencipta Bersama): membentuk
dasar (prototype) hal baru dalam contoh nyata untuk mengeksplor masa
depan dengan bertindak
Saya sering bekerja dengan orang-orang yang terlatih seperti
insinyur, ilmuwan, manajer, dan ekonom (seperti saya). Tapi ketika datang ke
inovasi, kita semua telah menerima pendidikan yang salah. Dalam semua pelatihan
dan pendidikan, satu ketrampilan penting hilang: seni dan praktek membentuk
dasar. Itulah apa yang Anda pelajari ketika Anda menjadi seorang desainer. Apa
yang dipelajari desainer adalah kebalikan dari apa yang disosialisasikan dan
bisasakan untuk kita lakukan.
Saya masih ingat kunjungan pertama saya ke sebuah sekolah seni
dan desain ketika saya adalah seorang mahasiswa doktoral di Jerman. Karena saya
telah menerbitkan sebuah buku tentang estetika dan manajemen, seorang profesor
desain di Berlin Academy of Arts, Nick Roericht, mengundang saya untuk mengajar
bersamanya dalam sebuah lokakarya. Malam sebelum lokakarya, saya diundang untuk
bertemu dengan Roericht dan lingkaran kelompoknya di loteng apartemennya. Saya
sangat ingin bertemu kelompok itu dan melihat bagaimana desainer terkenal
menata loteng apartemen Berlinnya. Saat saya datang, saya terkejut. Loteng itu
luas, indah - tapi hampir kosong. Di sudut dapur yang sangat kecil berdiri
sebuah wastafel, mesin espresso, beberapa cangkir, dan meja dapur kuasi. Tapi
tidak ada lemari. Tidak ada mesin cuci. Tidak ada meja di ruang utama. Tidak
ada kursi. Tidak ada sofa. Tidak ada kecuali beberapa bantal untuk duduk.
Kami memiliki malam yang hebat, dan kemudian saya mengetahui
bahwa loteng kosong itu merefleksikan pendekatannya akan membangun dasar.
Misalnya, ketika ia mengembangkan desain prototipe interior untuk kantor dekan
di sekolah, dia mengeluarkan semua perabotan dan kemudian melihat apa yang
terjadi di sana. Roericht dan murid-muridnya kemudian melengkapinya sesuai
kebutuhan kepala sekolah yang sebenarnya - pertemuan yang dilakukannya dan
semacamnya - menyediakan objek dan perabotan yang dibutuhkan dalam kenyataan.
Membangun dasar menuntut bahwa pertama-tama Anda harus mengosongkan semua benda
(melepaskan). Kemudian Anda menentukan apa yang benar-benar butuhkan (biarkan
datang) dan menyediakan solusi prototipe untuk kebutuhan nyata. Anda mengamati
dan beradaptasi berdasarkan apa yang terjadi selanjutnya.
Ini adalah pelajaran yang berharga bagi saya. Saya berpikir:
Nak, jika profesor desain terkenal ini memiliki loteng tanpa apa-apa di
dalamnya, kenapa sekolah-sekolah manajemen terbaik dan semua pemikir manajemen
terkenal tidak bisa membuat desain organisasi yang sama-sama simpel yang
membuang semua birokrasi yang tidak berfungsi?
Keesokan harinya kami mulai lokakarya sekitar pukul 1. Tugasnya
adalah menciptakan papan permainan untuk semua cara yang ada dan alternatif
dalam mengatur ekonomi lokal dan global. Sebuah tantangan desain yang cukup
ambisius, pikirku. Tapi apa yang dikatakan Roericht berikutnya benar-benar
mengagetkanku: "Oke, sekarang bagi menjadi beberapa kelompok. Jam 5 tiap
kelompok mempresentasikan prototipe pertamanya". Saya tercengang. Di dunia
ekonomi dan manajemenku, reaksi untuk tugas desain seperti ini seharusnya:
"Pertama, itu terlalu besar. Anda harus mempersempit pertanyaannya. Dua,
jika kamu melakukannya, butuh waktu setahun atau lebih untuk meninjau semua
pekerjaan yang harus dilakukan mengenai topik itu. Lalu muncul dengan
kesimpulan dan mungkin masukan untuk apa yang dilakukan selanjutnya". Tapi
maju dengan prototipe dalam waktu empat jam? Pelatihan profesional saya bersikeras
bahwa pendekatan ini kurang mendalam dan kurang dari segi metode. Tapi yang
tidak saya sadar sebelumnya adalah maju dengan prototipe kurang dari empat jam
adalah metodenya. Saat metode konvensional berdasarkan pada penetrasi analitis,
lalu buat desain cetak biru, lalu membangunnya, metode prototipe bekerja dengan
berbeda. Pertama memperjelas pertanyaannya, kemudian amati, lalu bangun agar
lebih dapat mengamati, lalu beradaptasi dan sebagainya.
Jadi, prototipe bukanlah tahap yang datang setelah analisis. Prototipe
adalah bagian dari proses penginderaan dan penemuan di mana kita mengeksplorasi
masa depan dengan bertindak bukan dengan berpikir dan merefleksikan. Ini adalah
seperti titik sederhana - tapi saya telah menemukan bahwa proses inovasi dari
banyak organisasi berhenti di sana, di metode analisis lama tentang
"kelumpuhan analisis".
Gerakan co-creation dari perjalanan U
menghasilkan satu set contoh kehidupan kecil yang mengeksplorasi masa depan
dengan bertindak. Ini juga menghasilkan jaringan pencipta perubahan yang
bersemangat dan dengan cepat berkembang yang meningkatkan pembelajaran mereka
di seluruh prototipe dan yang saling membantu dalam menghadapi tantangan
inovasi apapun yang mereka hadapi.
5. Co-evolving (Berkembang Bersama): mewujudkan
hal baru dalam ekosistem yang memfasilitasi penglihatan dan tindakan dari
keseluruhan
Setelah kita mengembangkan beberapa prototipe dan mikrokosmos
yang baru, langkah selanjutnya adalah meninjau apa yang telah dipelajari - apa
yang bekerja dan tidak - dan kemudian menentukan prototipe mana yang memiliki
dampak tertinggi pada sistem atau situasi yang ada. Datang dengan penilaian
suara pada tahap ini seringkali memerlukan keterlibatan pemangku kepentingan
dari lembaga dan sektor lain. Seringkali, apa yang Anda pikir akan Anda buat di
awal proses U berbeda dari apa yang akhirnya muncul.
Hasil gerakan co-evolving di ekosistem inovasi
yang menghubungkan inisiatif prototipe tinggi dengan institusi dan pelaku yang
dapat membantu membawa ke tingkat berikutnya dalam uji coba dan penilaian.
Lima
gerakan U berlaku baik di tingkat makro dari proyek inovasi dan arsitektur
perubahan serta tingkat meso dan mikro dari kelompok percakapan atau interaksi
satu lawan satu. Dalam seni bela diri Anda pergi melalui U dalam sepersekian detik.
Ketika diterapkan untuk proyek-proyek inovasi besar, proses U terbentang selama
periode yang lebih lama dan dalam bentuk yang berbeda. Jadi, komposisi tim di
proyek-proyek seperti biasanya berubah dan beradaptasi untuk beberapa tingkat
setelah setiap gerakan.
Sumber : www.inspiritinc.com/2011/07/tentang-teori-u.html
Comments
Post a Comment