Tentang Teori "U"

Dalam bukunya, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, Otto Scharmer memperkenalkan gagasan presencing.  Presencing berasal dari gabungan dua kata presence (kehadiran) dan sensing (penginderaan). Presencing ditandai dengan keadaan kesadaran tingkat tinggi yang memungkinkan individu dan organisasi mengubahinner place (sisi dalam) keberadaannya. Ketika perubahan ini terjadi, seseorang atau organisasi mampu menghadirkan ruang masa depan.  Esensi kepemimpinan menurut Teori U adalah kemampuan menfasilitasi perubahan sisi dalam seseorang atau organisasi untuk menangkap masa depan dan mengeksplorasi dengan penuh kreativitas. 

Teks berikut akan menuntun Anda memperoleh gambaran ringkas apa itu Teori U dan bagaimana mengaplikasikan dalam konteks proses fasilitasi baik di tingkat individu, organisasi maupun komunitas.

Panggilan Bersama

Kita sedang menghadapi hidup yang makin tak pasti dan tak menentu.  Sistem kehidupan ditandai dengan kegagalan institusi-institusi raksasa dan bersama-sama kita menciptakan situasi-situasi yang tak kita inginkan seperti perubahan iklik, wabah HIV/AIDS, kelaparan, kemiskinan, kekerasan, terorisme, genosida masyarakat adat,  kerusakan lingkungan hidup dan rontoknya sistem kehidupan -- fondasi sosial, ekonomi, ekologi, kesejateraan dan spiritualitas. 

Saatnya, Anda terpanggil menciptakan kesadaran baru dan kepemimpinan kolektif yang baru untuk mengatasi tantangan-tantangan di muka. Kemampuan baru memungkikan kita menciptakan masa depan yang beda dan lebih baik.

Menerangi "Blind Spot" (Kelemahan)

Mengapa upaya kita untuk menghadapi tantangan jaman sering gagal? Mengapa kita terjebak dalam begitu banyak lubang hari ini? Penyebab kegagalan kolektif kita adalah kita buta terhadap dimensi  kepemimpinan dan perubahan transformasional yang lebih dalam. Kelemahan ini tidak hanya terdapat dalam kepemimpinan kolektif tapi juga dalam interaksi sosial sehari-hari. Kita buta terhadap source dimension (dimensi mula), tempat kepemimpinan yang efektif dan aksi sosial terwujud.

Kita telah banyak tahu tentang apa saja yang para pemimpin lakukan dan bagaimana mereka melakukannya. Tapi kita hanya tahu sedikit berkenaan dengan energi batin, sumber mereka mengambil keputusan.

Kepemimpinan sukses bergantung pada kualitas perhatian dan niatnya  untuk membawa pada situasi seperti apa. Dua pemimpin dalam situasi yang sama, melakukan hal yang sama, dapat membawa hasil yang sangat berbeda, tergantung pada batin masing-masing pemimpin. 

Sifat kebatinan pemimpin adalah misteri bagi kita. Kita tahu sesuatu tentang dimensi batin atlet karena banyak penelitian telah dilakukan pada apa yang terjadi di dalam pikiran dan imajinasi seorang atlet pada persiapan acara yang kompetitif. Pengetahuan ini telah mendorong praktek-praktek yang dirancang untuk meningkatkan kinerja atletik dari "dalam ke luar". 

Tapi dalam arena manajemen dan memimpin perubahan transformasional, kita tahu sedikit tentang dimensi batin, dan sangat jarang teknik-teknik khusus yang diterapkan untuk meningkatkan kinerja manajemen dari dalam ke luar. Pendek kata, kurangnya pengetahuan ini merupakan "blind spot" dalam pendekatan kita untuk kepemimpinan dan manajemen.

Kita hanya sedikit mengetahui dimensi kepemimpinan yang kasat mata, meskipun ini adalah dimensi asal kita.

(gambar)

Memahami dengan Pelan-Pelan

Pada intinya, kepemimpinan adalah membentuk dan menggerakkan bagaimana individu dan kelompok melihat dan kemudian merespon pada sebuah situasi tertentu. Masalahnya adalah kebanyakan pemimpin tidak bisa mengenali, apalagi mengubah, bagaimana struktur kebiasaan organisasi memperhatikan sesuatu.

Untuk mengetahui struktur kebiasaan perhatian organisasi, pemimpin harus mampu mendengar dan menyimak dengan pikiran, hati dan jiwa.  Sejauh ini ada empat tipe menyimak yang disenaraikan berikut ini.

Belajar mengenali kebiasaan dan memperhatikan di budaya bisnis apapun membutuhkan, diantaranya, jenis tertentu dalam mendengarkan. Lebih dari satu dekade mengamati interaksi manusia dalam organisasi, saya menemukan empat tipe mendengarkan.

Mendengarkan 1: Mengunduh

"Ya, aku sudah tahu hal itu". Ini adalah tipe mendengarkan downloading - mendengarkan sambil menguatkan kebiasaan menilai. Ketika Anda mendengar sesuatu dan kemudian menilai apa yang dikatakan sudah Anda ketahui makan Anda sedang melakukan downloading.

Ketika Anda dalam situasi dimana semua yang terjadi menegaskan apa yang sudah Anda ketahui, Anda mendengarkan dengan "downloading".

Mendengarkan 2: Fakta

"Oh, lihat itu!" Tipe kedua mendengarkan dengan cara melihat pada fakta atau fokus pada objek.  Pada cara mendengarkan tipe faktual, Anda tidak melakukan penilaian melainkan melihat data, cerita dan fakta-fakta yang dipaparkan.  Anda fokus pada apa yang beda atau baru.  Tipe ini cocok disebut sebagai mendengar dengan cara sains.  Biarkan data yang berbicara.

Mendengarkan 3: Empati

"Ya, aku tahu apa yang kamu rasakan". Tingkat mendengarkan yang lebih dalam adalah mendengarkan dengan hati. Ketika kita berada dalam dialog nyata dan benar-benar memperhatikan, kita menjadi sadar akan pergeseran besar dari tempat kita pertama kali mendengarkan. Kita bergerak dari menatap di dunia benda, figur, dan fakta ("it-world") menjadi mendengarkan cerita kehidupan dan pengembangan diri ("you-world"). 

Terkadang, ketika kita mengatakan "aku tahu apa yang kamu rasakan", penekanan kita adalah pada jenis mental atau pengetahuan abstrak.  Untuk benar-benar bisa merasakan apa yang dirasakan orang yang berbicara, kita harus memiliki empati atau hati yang terbuka. 

Hati terbuka berangkat dari minat yang tinggi pada sesuatu hal.  Pada situasi seperti itulah kita bisa mengaktifkan rasa empati.  Pada keadaan ini kita melupakan kedirian kita dan mulai bisa melihat situasi dari kacamata orang lain.

Mendengarkan 4: Generatif

"Aku tidak dapat mengekspresikan apa yang kualami dengan kata-kata. Seluruh diriku melambat. Aku merasa lebih tenang dan hadir serta lebih menjadi diriku sebenarnya. Aku terhubung dengan sesuatu yang lebih besar dari diriku". Tipe mendengarkan ini bergerak melampaui kekinian dan menghubungkan kita pada kemunculan alam yang lebih dalam. Tingkat mendengarkan ini dikenal sebagai generative listening atau mendengarkan dari dimensi masa depan. 

Tingkat mendengarkan generatif bukan hanya membutuhkan hati yang terbuka melainkan kehendak yang terbuka (letting go). Kita tidak melihat sesuatu dari dalam atau luar kita telah melampaui keduanya. Kita melihat dari masa depan.  Sering orang menyebut sebagai berkah, hikmah, pencerahan dan sebagainya.

Ketika Anda beroperasi di tipologi mendengarkan 1, percakapan yang ada menegaskan kembali apa yang telah Anda ketahui. Anda menegaskan kembali kebiasaan Anda berpikir: "Ini lagi! Ini lagi!". Ketika Anda beroperasi di tipologi  mendengarkan 2, Anda tidak menegaskan apa yang sudah Anda ketahui dan mencoba mengenali apa yang baru: "Ini terlihat berbeda hari ini!". Ketika Anda memilih beroperasi di tipologi mendengarkan 3, perspektifmu adalah mengarahkan untuk melihat situasi dari mata orang lain: "Aku sangat mengerti apa yang kamu rasakan. Aku dapat merasakannya". Lalu, ketika Anda beroperasi di tipologi mendengarkan 4, Anda menyadari di akhir percakapan, Anda tidak menjadi orang yang sama saat awal memulai percakapan. Anda telah melalui perubahan besar yang telah menghubungkan Anda pada sumber yang lebih dalam dari pengetahuan, termasuk pengetahuan akan kemungkinan masa depan dan penemuan keagungan insani.

Perhatian dan Kesadaran yang Dalam

Kondisi terdalam dari perhatian dan kesadaran dikenal baik oleh atlit kelas dunia dalam olahraga. Sebagai contoh, Bill Russell, pemain kunci di tim basket paling sukses yang pernah ada (Boston Celtics, yang memenangkan 11 kejuaraan selama 13 tahun), menggambarkan pengalamannya bermain di Celtics sebagai berikut:

"Sering permainan Celtics akan memanas menjadi lebih dari permainan fisik atau mental, dan akan terasa ajaib. Perasaan itu sulit dijelaskan, dan saya tidak pernah membicarakan itu ketika bermain. Saat itu terjadi, saya dapat merasakan permainan saya menuju tingkat yang baru. Itu jarang terjadi dan bertahan dari lima menit sampai seperempat jam, atau lebih. Tiga atau empat permainan tidaklah cukup. Itu tidak hanya mengelilingi saya dan Celtics lain, tapi juga pemain tim lain dan bahkan wasit.

Di level spesial itu, semua hal ganjil terjadi: Permainan sangat kompetitif tapi saya tidak merasa kompetitif, itu sendiri suatu keajaiban. Saya mengerahkan kemampuan maksimal, memenuhi paru-paru saat berlari, tapi saya tidak merasa kesakitan. Permainan itu akan sangat cepat sehingga setiap tipuan, terobosan, dan oper akan mengejutkan namun itu tidak akan mengejutkan saya. Seakan kami bermain dalam gerak lambat. Selama sihir itu, saya dapat merasakan bagaimana permainan berikutnya akan berkembang dan dimana tembakan berikutnya akan terjadi. Bahkan sebelum tim lain membawa bola, saya dapat merasakannya sampai ingin berteriak ke rekan lain - kecuali saya tahu semua akan berubah jika saya lakukan itu. Ramalan saya secara konsisten benar, dan saya selalu merasa tidak hanya mengenal Celtics dengan hati, tapi juga pemain lawan, dan bahwa mereka juga mengenal saya. Sering kali dalam karir saya merasa terharu dan gembira, tapi momen ini adalah yang membuat saya 'merinding'.

Dalam lima atau sepuluh kejadian, ketika permainan berakhir di tingkat spesial itu, saya benar-benar tidak peduli siapa yang menang. Jika kami kalah, saya akan tetap bebas dan tinggi seperti elang di langit."

(William F. Russel, Second Wind: The Memoirs of an Opionated Man, 1979)

Menurut deskripsi Russel, seiring Anda bergerak menuju kinerja puncak, Anda akan mengalami waktu yang bergerak lambat, ruang yang lebih luas, jenis persepsi panorama, dan tidak ada batas antar manusia, bahkan dengan orang di tim lawan.

Saat atlet top dan tim pemenang di seluruh dunia mulai bekerja dengan teknik halus untuk menuju kinerja puncak, dimana pengalaman Russel lebih mungkin terjadi, sedang pemimpin organisasi atau komunitas beroperasi tanpa teknik ini - atau tentu saja, tanpa kesadaran bahwa teknik itu ada.

Menjadi pemimpin efektif, kita harus memahami medan, atau batin, dari tempat mereka beroperasi. Teori U mengidentifikasi empat "field structures of attention", yang hasilnya adalah empat cara beroperasi yang berbeda. Perbedaan struktur mempengaruhi bukan hanya cara kita mendengarkan tapi juga bagaimana anggota kelompok berkomunikasi antara satu dengan yang lain, dan bagaimana institusi membentuk geometri kekuatan mereka.

Albert Einstein mengatakan bahwa masalah tidak dapat dipecahkan dengan tingkat kesadaran yang sama dengan kesadaran saat membuatnya. Jika kita melihat tantangan abad 21 dengan mindset reaktif yang lebih merefleksikan realitas abad 19 dan 20, kita dapat meningkatkan frustrasi, rasa sinis, dan amarah. Melalui empat meta-processes, kita melihat kebutuhan untuk belajar merespon dari dalam sumber generatif.

Kesimpulannya, cara kita memperhatikan situasi, secara individu dan kolektif, menentukan jalur yang diambil sistem dan bagaimana itu muncul. Dalam keempat level - personal, kelompok, institusi, dan global - pergeseran dari respon reaktif dan perbaikan cepat di tingkat gejala (bidang 1 dan 2) menjadi respon generatif yang mengenali akar masalah sistemik (bidang 3 dan 4) adalah tantangan kepemimpinan yang paling penting.

U: Satu Proses, Lima Langkah

Untuk bergerak dari respon reaktif bidang 1 dan 2 menjadi respon generatif bidang 3 atau 4, kita harus melakukan perjalanan. Dalam proyek wawancara atas inovasi dan perubahan besar yang mengikutsertakan banyak praktisi menjelaskan bermacam elemen dasar dari perjalanan ini. Satu orang yang berhasil adalah Brian Arthur, kepala penemu kelompok ekonomi di Institut Santa Fe. Ketika Joseph Jaworski dan saya mengunjunginya, dia menjelaskan pada kami bahwa ada dua dua sumber kognisi yang berbeda secara fundamental. Yang pertama adalah aplikasi kerangka yang sudah ada (downloading) dan yang lain adalah mengakses pengetahuan dalam. Semua inovasi di sains, bisnis, dan masyarakat berdasarkan pada yang kedua, bukan tipe kognisi downloading sehari-hari. Jadi, kami bertanya "bagaimana melakukannya? Jika saya ingin mempelajarinya sebagai organisasi atau sebagai individu, apa yang harus saya lakukan?" Dia merespon dengan mengajak kami berjalan melalui tiga langkah inti.

Langkah pertama adalah yang dia sebut mengamati, mengamati, mengamati. Maksudnya adalah berhenti downloading dan mulai mendengarkan. Berhenti melakukan operasi yang sudah menjadi kebiasaan kita dan biarkan kita masuk ke tempat dengan potensi tertinggi, tempat yang sangat penting dalam situasi yang kita hadapi.

Gerakan kedua Brian Arthur sebut sebagai "mundur dan mencerminkan: memungkinkan pengetahuan batin muncul." Pergilah ke tempat dalam keheningan dimana pengetahuan datang ke permukaan. Kita mendengarkan segala sesuatu yang kita pelajari selama "mengamati, mengamati," dan kita menghadirkan apa yang ingin muncul. Kita memberi perhatian khusus terhadap peran dan perjalanan kita sendiri.

Gerakan ketiga, menurut Brian Arthur, adalah tentang bertindak seketika. Ini berarti untuk membangun dasar yang baru agar mengeksplorasi masa depan dengan cara bertindak. Untuk membuat sedikit landasan bagi masa depan yang memungkinkan untuk pengujian dan eksperimen langsung.

Seluruh proses itu - mengamati, mengamati, mengakses sumber keheningan dan pengetahuanmu, bertindak seketika - saya artikan sebagai proses U karena itu dapat digambarkan dan dipahami sebagai perjalanan bentuk U. Dalam konteks praktis, perjalanan bentuk U biasanya membutuhkan dua langkah tambahan: fase awal membangun dasar umum (co-initiating) dan fase penyimpulan yang fokus pada meninjau, mempertahankan, dan memajukan hasil praktis (co-evolving). Lima langkah perjalanan U diilustrasikan di figur 3.

1. Co-initiating (Mulai Bersama): membangun niat umum. Berhenti dan dengarkan orang lain serta panggilan kehidupan apa yang harus Anda lakukan

Pada awal setiap proyek, satu atau beberapa individu kunci berkumpul bersama dengan tujuan membuat perbedaan dalam situasi yang benar-benar penting bagi mereka dan komunitas mereka. Ketika mereka menyatu menjadi sebuah kelompok inti, mereka mempertahankan niat umum berkaitan dengan tujuan mereka, orang-orang yang ingin dilibatkan, dan proses yang ingin mereka gunakan. Konteks yang memungkinkan kelompok inti semacam ini untuk terbentuk adalah proses mendengarkan yang dalam - mendengarkan apa panggilan hidup yang harus Anda dan yang lain lakukan.

2. Co-sensing (Merasakan Bersama): mengamati, mengamati, mengamati. Pergi ke tempat yang paling potensial dan dengarkan dengan pikiran dan hati yang terbuka lebar

Faktor pembatas perubahan transformasional bukanlah kurangnya visi atau gagasan, tetapi ketidakmampuan untuk merasakan - yaitu, untuk melihat secara mendalam, tajam, dan secara kolektif. Ketika anggota kelompok melihat bersama-sama dengan kedalaman dan kejelasan, mereka menjadi sadar akan potensi kolektif mereka - hampir seolah organ kolektif baru dari pengelihatan dibuka. Goethe menjelaskannya: "Setiap objek, dengan maksud baik, membuka organ penglihatan baru dalam diri kita".

Ilmuwan kognitif Francisco Varela pernah mengatakan kepada saya tentang sebuah eksperimen yang telah dilakukan dengan anak-anak kucing baru lahir, yang matanya belum terbuka. Mereka ditempatkan bersama dalam berpasangan, dengan satu di belakang yang lain sedemikian rupa sehingga hanya kucing yang lebih rendah yang mampu bergerak. Kedua anak kucing mengalami gerakan spasial yang sama, tapi semua kerja keras itu dilakukan oleh kucing yang lebih rendah. Hasil dari percobaan ini adalah bahwa kucing yang lebih rendah belajar melihat cukup normal, sedangkan kucing yang di atas tidak - kapasitasnya untuk melihat berkembang tidak memadai dan lebih lambat. Percobaan ini menggambarkan bahwa kemampuan untuk melihat dikembangkan dengan aktivitas seluruh organisme.

Dalam mengorganisasi pengetahuan manajemen, strategi, inovasi, dan pembelajaran, kita seperti kucing yang di atas - kita bergantung pada kerja keras para ahli, konsultan, dan guru untuk memberitahu kita bagaimana dunia bekerja. Untuk masalah sederhana, ini mungkin merupakan pendekatan yang tepat. Tetapi jika Anda berada dalam bisnis inovasi, maka cara kucing yang di atas tidak akan berfungsi. Hal terakhir yang tiap inovator sejati akan gantungkan adalah persepsi. Ketika berinovasi, kita harus pergi sendiri, bicara dengan orang, dan tetap berhubungan dengan isu sambil mereka berkembang. Tanpa hubungan langsung pada konteks situasi, kita tidak dapat belajar melihat dan bertindak secara efektif.

Apa yang hilang dalam organisasi saat ini dan masyarakat kita adalah seperangkat praktek yang memungkinkan penglihatan secara mendalam semacam ini - penginderaan - terjadi secara kolektif dan melintasi batas-batas. Ketika penginderaan terjadi, kelompok sebagai kesatuan dapat melihat peluang yang muncul dan kekuatan kunci sistemik dalam isu.

3. Presencing: terhubung ke sumber inspirasi dan kehendak bersama. Pergi ke tempat keheningan dan biarkan pengetahuan dalam muncul

Di bagian bawah U, individu atau kelompok dalam perjalanan U datang ke ambang yang membutuhkan "melepaskan" segala sesuatu yang tidak penting. Dalam banyak hal, batas ini seperti gerbang di Yerusalem kuno yang disebut "The Needle", yang begitu sempit sehingga ketika unta dengan banyak bawaan mencapai itu, pengemudi unta harus melepaskan semua barang bawaan itu agar unta dapat lewat - Sesuai Perjanjian Baru yang mengatakan bahwa "Lebih mudah bagi seekor unta masuk melalui lubang jarum daripada seorang kaya memasuki kerajaan Allah".

Pada saat yang sama, kita tanggalkan aspek diri yang tidak penting (melepaskan), kita juga membuka diri untuk aspek baru dari masa depan diri tertinggi kita (membiarkan datang). Inti dari presencing adalah pengalaman kedatangan hal baru dan perubahan hal yang lama. Setelah grup melintasi batas ini, tidak ada yang tetap sama. Anggota individu dan kelompok sebagai keseluruhan mulai beroperasi dengan tingkat energi tinggi dan rasa kemungkinan masa depan. Seringkali mereka kemudian mulai berfungsi sebagai kendaraan yang disengaja untuk masa depan yang mereka rasa ingin muncul.

4. Co-creating (Mencipta Bersama): membentuk dasar (prototype) hal baru dalam contoh nyata untuk mengeksplor masa depan dengan bertindak

Saya sering bekerja dengan orang-orang yang terlatih seperti insinyur, ilmuwan, manajer, dan ekonom (seperti saya). Tapi ketika datang ke inovasi, kita semua telah menerima pendidikan yang salah. Dalam semua pelatihan dan pendidikan, satu ketrampilan penting hilang: seni dan praktek membentuk dasar. Itulah apa yang Anda pelajari ketika Anda menjadi seorang desainer. Apa yang dipelajari desainer adalah kebalikan dari apa yang disosialisasikan dan bisasakan untuk kita lakukan.

Saya masih ingat kunjungan pertama saya ke sebuah sekolah seni dan desain ketika saya adalah seorang mahasiswa doktoral di Jerman. Karena saya telah menerbitkan sebuah buku tentang estetika dan manajemen, seorang profesor desain di Berlin Academy of Arts, Nick Roericht, mengundang saya untuk mengajar bersamanya dalam sebuah lokakarya. Malam sebelum lokakarya, saya diundang untuk bertemu dengan Roericht dan lingkaran kelompoknya di loteng apartemennya. Saya sangat ingin bertemu kelompok itu dan melihat bagaimana desainer terkenal menata loteng apartemen Berlinnya. Saat saya datang, saya terkejut. Loteng itu luas, indah - tapi hampir kosong. Di sudut dapur yang sangat kecil berdiri sebuah wastafel, mesin espresso, beberapa cangkir, dan meja dapur kuasi. Tapi tidak ada lemari. Tidak ada mesin cuci. Tidak ada meja di ruang utama. Tidak ada kursi. Tidak ada sofa. Tidak ada kecuali beberapa bantal untuk duduk.

Kami memiliki malam yang hebat, dan kemudian saya mengetahui bahwa loteng kosong itu merefleksikan pendekatannya akan membangun dasar. Misalnya, ketika ia mengembangkan desain prototipe interior untuk kantor dekan di sekolah, dia mengeluarkan semua perabotan dan kemudian melihat apa yang terjadi di sana. Roericht dan murid-muridnya kemudian melengkapinya sesuai kebutuhan kepala sekolah yang sebenarnya - pertemuan yang dilakukannya dan semacamnya - menyediakan objek dan perabotan yang dibutuhkan dalam kenyataan. Membangun dasar menuntut bahwa pertama-tama Anda harus mengosongkan semua benda (melepaskan). Kemudian Anda menentukan apa yang benar-benar butuhkan (biarkan datang) dan menyediakan solusi prototipe untuk kebutuhan nyata. Anda mengamati dan beradaptasi berdasarkan apa yang terjadi selanjutnya. 

Ini adalah pelajaran yang berharga bagi saya. Saya berpikir: Nak, jika profesor desain terkenal ini memiliki loteng tanpa apa-apa di dalamnya, kenapa sekolah-sekolah manajemen terbaik dan semua pemikir manajemen terkenal tidak bisa membuat desain organisasi yang sama-sama simpel yang membuang semua birokrasi yang tidak berfungsi?

Keesokan harinya kami mulai lokakarya sekitar pukul 1. Tugasnya adalah menciptakan papan permainan untuk semua cara yang ada dan alternatif dalam mengatur ekonomi lokal dan global. Sebuah tantangan desain yang cukup ambisius, pikirku. Tapi apa yang dikatakan Roericht berikutnya benar-benar mengagetkanku: "Oke, sekarang bagi menjadi beberapa kelompok. Jam 5 tiap kelompok mempresentasikan prototipe pertamanya". Saya tercengang. Di dunia ekonomi dan manajemenku, reaksi untuk tugas desain seperti ini seharusnya: "Pertama, itu terlalu besar. Anda harus mempersempit pertanyaannya. Dua, jika kamu melakukannya, butuh waktu setahun atau lebih untuk meninjau semua pekerjaan yang harus dilakukan mengenai topik itu. Lalu muncul dengan kesimpulan dan mungkin masukan untuk apa yang dilakukan selanjutnya". Tapi maju dengan prototipe dalam waktu empat jam? Pelatihan profesional saya bersikeras bahwa pendekatan ini kurang mendalam dan kurang dari segi metode. Tapi yang tidak saya sadar sebelumnya adalah maju dengan prototipe kurang dari empat jam adalah metodenya. Saat metode konvensional berdasarkan pada penetrasi analitis, lalu buat desain cetak biru, lalu membangunnya, metode prototipe bekerja dengan berbeda. Pertama memperjelas pertanyaannya, kemudian amati, lalu bangun agar lebih dapat mengamati, lalu beradaptasi dan sebagainya.

Jadi, prototipe bukanlah tahap yang datang setelah analisis. Prototipe adalah bagian dari proses penginderaan dan penemuan di mana kita mengeksplorasi masa depan dengan bertindak bukan dengan berpikir dan merefleksikan. Ini adalah seperti titik sederhana - tapi saya telah menemukan bahwa proses inovasi dari banyak organisasi berhenti di sana, di metode analisis lama tentang "kelumpuhan analisis".

Gerakan co-creation dari perjalanan U menghasilkan satu set contoh kehidupan kecil yang mengeksplorasi masa depan dengan bertindak. Ini juga menghasilkan jaringan pencipta perubahan yang bersemangat dan dengan cepat berkembang yang meningkatkan pembelajaran mereka di seluruh prototipe dan yang saling membantu dalam menghadapi tantangan inovasi apapun yang mereka hadapi.

5. Co-evolving (Berkembang Bersama): mewujudkan hal baru dalam ekosistem yang memfasilitasi penglihatan dan tindakan dari keseluruhan

Setelah kita mengembangkan beberapa prototipe dan mikrokosmos yang baru, langkah selanjutnya adalah meninjau apa yang telah dipelajari - apa yang bekerja dan tidak - dan kemudian menentukan prototipe mana yang memiliki dampak tertinggi pada sistem atau situasi yang ada. Datang dengan penilaian suara pada tahap ini seringkali memerlukan keterlibatan pemangku kepentingan dari lembaga dan sektor lain. Seringkali, apa yang Anda pikir akan Anda buat di awal proses U berbeda dari apa yang akhirnya muncul.

Hasil gerakan co-evolving di ekosistem inovasi yang menghubungkan inisiatif prototipe tinggi dengan institusi dan pelaku yang dapat membantu membawa ke tingkat berikutnya dalam uji coba dan penilaian.

Lima gerakan U berlaku baik di tingkat makro dari proyek inovasi dan arsitektur perubahan serta tingkat meso dan mikro dari kelompok percakapan atau interaksi satu lawan satu. Dalam seni bela diri Anda pergi melalui U dalam sepersekian detik. Ketika diterapkan untuk proyek-proyek inovasi besar, proses U terbentang selama periode yang lebih lama dan dalam bentuk yang berbeda. Jadi, komposisi tim di proyek-proyek seperti biasanya berubah dan beradaptasi untuk beberapa tingkat setelah setiap gerakan. 

Sumber : www.inspiritinc.com/2011/07/tentang-teori-u.html